Staufenbiel Trendletter 11

Lehrstuhl- und Professorenportrait

Professor Dr. Torsten Biemann

Lehrstuhl für ABWL, Personalmanagement und Führung an der Universität ­Mannheim

Der älteste deutsche Personallehrstuhl wurde von dem Wirtschaftswissenschaftler und katho­lischen Theologen Professor Dr. Dr. h.c. August Marx 1952 an der damaligen Wirtschaftshochschule Mannheim gegründet. Nachfolger wurde 1972 Professor Dr. Dr. h.c. Eduard Gaugler, der mit seinen Forschungsbeiträgen die „Mannheimer Schule des Personalwesens“ gründete. Von 1996 bis 2013 war Professor Dr. Walter A. Oechsler Lehrstuhlinhaber.

Professor Biemann studierte Betriebswirtschaftslehre und Psychologie an der Justus-Liebig-­Universität Gießen. Nach seiner Promotion 2008 an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel ­arbeitete er zwei Jahre als Postdoc an der Jacobs University Bremen. Von 2009 bis 2012 war er Juniorprofessor an der Universität zu Köln und trat 2013 die Nachfolge von Professor Oechsler an.

In Lehre und Praxisprojekten orientiert er sich am Prinzip des Evidenzbasierten Personal­managements, das sich durch die Verwendung wissenschaftlicher Evidenz als Unterstützung bei der Entscheidungsfindung personalwirtschaftlichen Fragestellungen kennzeichnet. In der Lehre wird einerseits anwendungsorientiertes Praxiswissen vermittelt. Zusätzlich sollen die Studenten aber lernen, Entscheidungen nicht alleine auf Basis des eigenen Erfahrungswissens zu treffen, sondern dieses durch Erkenntnisse aus der Wissenschaft und eigene Datenanalysen zu ergänzen. Lehrinhalte umfassen entsprechend klassische Personalthemen wie strategisches und internationales Personalmanagement, Anreizgestaltung und Personalführung, aber auch wissenschaftliches Methodenwissen und die Analyse von „Big Data“ im Unternehmen.

Themenschwerpunkte in der Forschung sind Führung, Karrieren, internationales Personal­management sowie die Messung der Erfolgswirksamkeit von Instrumenten des Personal­managements. Kennzeichnend für die Forschungstätigkeit des Lehrstuhls ist die Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Ansätze, die großzahlig-quantitativ mit Daten aus Unternehmen oder eigenen Experimenten überprüft werden.

Professor Biemann gehört laut Personalmagazin zu den „40 führenden Köpfen des Personal­wesens“ und ist aktiv bei der Zeitschrift PERSONALquarterly, in der er in der Rubrik „state of the art“ den wissenschaftlichen Stand wichtiger Personal­themen für Praktiker aufbereitet. Zusätzlich führt er zum evidenzbasierten Personal­management firmenspezifische Weiterbildungen an der Mannheim Business School (MBS) durch. Die MBS ist das Dach für die Managemententwicklung der Universität Mannheim.

Weitere Informationen unter:
biemann.bwl.uni-mannheim.de www.mannheim-business-school.com

Evidenzbasiertes Personalmanagement

Wettbewerbsvorteile durch stärkere Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden im Personalmanagement generieren

Beim evidenzbasierten Personalmanagement werden gezielt empirische Belege und wissenschaftliche Analysen in die Entscheidungsfindung einbezogen, um so die Entscheidungsqualität zu erhöhen. Ziel dieses Ansatzes ist es, die große Lücke zwischen Managementpraxis und Managementforschung zu überbrücken. Vor allem auf zwei Arten soll evidenzbasiertes Personalmanagement die Personalpraxis bereichern. Erstens sollen Ergebnisse wissenschaftlicher Studien als zusätzliche Grundlage für wichtige Entscheidungen im HR hinzugezogen werden. Beispielsweise gibt es viele hundert Studien, welche die Qualität verschiedener Verfahren zur Personalauswahl untersuchen. Möchte ein Unternehmen die eigene Personalauswahl verändern, kann ein Rückgriff auf bestehende wissenschaftliche Erkenntnisse wichtige Einsichten für die Konzeption der eigenen Personalauswahl generieren und so die Entscheidungsqualität verbessern.

Zweitens ist die Analyse von Unternehmensdaten zentraler Bestandteil evidenzbasierten Personalmanagements. Diese Analyse von „Big Data“ im Personalwesen, manchmal als HR-Analytics, Talent Analytics oder „workforce science“ bezeichnet, hat zum Ziel, aus den unternehmens­eigenen Daten Schlüsse ziehen zu können, die Intuition und Erfahrung ergänzen können. Soll beispielsweise die Fluktuation von Mitarbeitern im Unternehmen verringert werden, kann eine Analyse von Personaldaten helfen, kritische Faktoren zu identifizieren, auf deren Basis unter­nehmensspezifische Gegenmaßnahmen entwickelt und implementiert werden können.

Die Staufenbiel Personalberatung BDU berücksichtigt diese Erkenntnisse bei der Auswahl von Fach- und Führungskräften.

Industrie 4.0 auf der Hannover Messe 7. – 11. April 2014

„Integrated Industry – Next steps“ ist das Thema der 7 Leitmessen. Veranstaltungen und neue Jobprofile. Die Niederlande sind Partnerland.

Wie bereits 2013 ist die Version der „Smart Factory“ ein zentrales Zukunftsthema und beschreibt die nächsten Schritte in Richtung intelligente, sich selbst organisierende Fabrik. Durch die ­Vernetzung der Disziplinen Maschinenbau, Informatik und Elektrotechnik entwickeln sich neue Jobprofile für zukünftige Fach- und Führungskräfte. Produkte, Maschinen, Lagersysteme und Betriebsmittel werden künftig mit Hilfe von Informationstechnologien vernetzt sein, um Flexibilität, Produktivität und eine erhöhte Resourceneffizienz zu gewährleisten.

Auf zahlreichen Veranstaltungen von Spitzenverbänden und berufsständischen Vereinigungen, z.B. VDMA, ZVEI, VDI sowie ACATECH werden die nächsten Schritte diskutiert. Industrie und Hochschulen müssen gemeinsam neue Studiengänge und Weiterbildungsprogramme entwickeln.

Auf der Leitmesse Research & Technology in Halle 2 sind deutsche und ausländische Univer­sitäten und Forschungseinrichtungen vertreten. In Halle 3 befindet sich die job & career, auf der sich Unternehmen auch im Rahmen einer multimedialen Jobwall präsentieren können.

Auch über die Staufenbiel Personalberatung BDU können Sie auf der Hannover Messe Stellenangebote mit den neuen Anforderungsprofilen schalten und zusätzlich in den sozialen Netzwerken nach geeigneten Kandidaten suchen lassen.

Dave Ulrich Live in Frankfurt am Main

„Positioning HR as Powerful Business Partner“

Zahlreiche Führungskräfte und Personalexperten nahmen am 21. November 2013 an einer Veranstaltung von Management Circle teil. Dave Ulrich fokussiert seine Forschung und Lehre seit Jahrzehnten immer wieder auf die Frage der Wertschöpfung des Human Resource Management. Dabei ist das Thema Leadership für ihn ein zentraler Wertschöpfungsfaktor für alle Interessengruppen eines Unternehmens (Mitarbeiter, Investoren, Kunden, Gesellschaft). Die Teilnehmer Uwe D. Wucknitz und ­Joerg E. Staufenbiel fassen die wichtigsten Trends und Herausforderungen unter dem Aspekt der HR Value Creation des Personalmanagement wie folgt zusammen.

Mega Trend for HR: outside / in: Der Personalbereich gestaltet seine Arbeit auch aus der Per­spektive des externen Umfeldes, z.B. Kunden oder stakeholder. Kennen die HR Manager die Trends im geschäftlichen Umfeld des Unternehmens? Entsprechen unsere Mitarbeiter den Anforderungen unserer Kunden und werden diese beispielsweise vor Verteilung von Leistungsprämien befragt? Auch von Investoren wird die Wertschöpfung im HR-Bereich unter dem Aspekt Gewinnsteigerung und Risikominderung hoch eingestuft, kann aber oft nur unzureichend eingeschätzt werden.

HR value added: Der Personalbereich erbringt Wertschöpfung durch die Gestaltung der drei Themenfelder Talent Management, Kompetenzmanagement und Führung. Dabei sind „Talente“ nicht nur „High Potentials“, sondern auch zukünftige Top-Manager. Deshalb ist die systematische Nachfolgeplanung (succession planning) von besonderer Bedeutung: Do we have the right talents fort he future? Das Talent als Funktion wird als Summe der drei Faktoren verstanden: „Competence“ (Fähigkeiten) x „Commitment“ (Einsatzbereitschaft) x „Contribution“ (Leistungsbeitrag). Dabei sollten Führungskräfte befähigt werden, folgende vier Rollen erfolgreich wahrzunehmen: „Strategist“ (langfristige Ausrichtung der Organisation), „Executor“ (kurzfris­tige Umsetzung zielorientierter Maßnahmen), „Talent Manager“ (operative Führung von Mitarbeitern) und „Human Capital Developer“ (langfristige Personalentwicklung). Leadership ist auch bei kleinen und mittleren Unternehmen der wirksamste personelle Wertschöpfungshebel (Studie von Dave Ulrich 2013).

HR transformation: Der Personalbereich wird nach den Prinzipien der Unternehmensführung gestaltet und gesteuert. Dieses beinhaltet zum Beispiel die Orientierung an einer langfristigen Personalstrategie und die fortlaufende, systematische Anpassung bzw. Veränderung des eigenen Bereiches.

HR practices: Der Personalbereich gestaltet seine Instrumente am Unternehmensnutzen orientiert, miteinander vernetzt und innovativ. Für das Talent Management werden zum Beispiel ­folgende sechs Instrumente eingesetzt: BUY (Rekrutierung), BUILD (Entwicklung), BORROW (Nutzung externen Personals), BOOST (gezielte Potenzialnutzung bei Leistungsstarken), BOUNCE (gezielte Leistungssteigerung bei Leistungsschwachen) und BIND (gezielte Bindung von Leistungsträgern).

HR competencies: Der Personalbereich zeichnet sich durch sechs zentrale Fähigkeiten aus: „Strategic Positioner“, „Change Champion“, „Credible Activist“, „Capability Builder“, „Technology Proponent“ und „HR Innovator & Integrator“. Die 2012 HR Competency Study (HRCS) weist insbesondere für die letzten drei Rollen einen hohen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg nach.

Professor Dave Ulrich wurde bereits zusammen mit dem von ihm entwickelten „3-Säulen-­Modell“ im TRENDLETTER Nr. 9 vorgestellt.
Trendletter Nr. 9

Amazon.de gibt einen guten Überblick über die umfangreiche Literatur.

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