Entwicklung und Herausforderungen der Personalberatung in Deutschland

Joerg E. Staufenbiel, Michael Heidelberger/Lothar Kornherr (Hrsg.)
Handbuch der Personalberatung - Konzepte, Prozesse und Visionen
Verlag Franz Vahlen, 2009
270 Seiten, gebunden 59 €
ISBN 978-3-8006-3569-6

Der Beruf des Personalberaters bzw. Executive-Search-Consultant stammt aus den USA und hat sich seit den 50er Jahren auch in Deutschland etabliert. Im allgemeinen Sprachgebrauch werden Personalberater oft auch als „Headhunter“ bezeichnet. Damals wie auch heute wieder herrschte ein Mangel an qualifizierten Managern und Ingenieuren. Die Tätigkeitsfelder des Personalberaters haben sich inzwischen über die Dienstleistungen bei der Suche von Fach- und Führungskräften ausgedehnt. Vor allem die Beratung bei der Einführung und Weiterentwicklung von Personalsystemen hat sich nach Beobachtungen von Professor Eduard Gaugler als Dienstleistung der Personalberatung etabliert. Dazu gehören u.a. Systeme der Erfolgs- und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter, der Personalbeurteilung, der Mitarbeiterbefragungen sowie Personalinformationssysteme. Auch die Beratung von Führungskräften bei einer beruflichen Neuorientierung ist inzwischen ein wichtiges Beratungsfeld für Karriere- und Personalberater geworden. Im folgenden soll jedoch das Berufsbild des Personalberaters geschildert werden, der sich auf den Bereich Recruiting spezialisiert hat.

1 Abgrenzung Personalberatung und Arbeitsvermittlung

Für die Beschreibung des Berufsbildes ist die Abgrenzung zur Arbeitsvermittlung nach wie vor von aktueller Bedeutung. Denn diese war durch das bis in die 90er Jahre geltende „Arbeitsvermittlungsmonopol“ der damaligen Bundesanstalt für Arbeit (BA) bestimmt. Grundlage der Berufsausübung waren die unter anderem mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. vereinbarten „Grundsätze zur Abgrenzung von Personalberatung und Arbeitsvermittlung bei der Besetzung von Stellen für Führungskräfte der Wirtschaft“. Dadurch wurde Unternehmensberatern primär die betriebswirtschaftliche Beratung in Fragen der Personalbeschaffung bzw. externen Rekrutierung erlaubt. So arbeiteten deutsche Personalberater zunächst überwiegend auf der Basis von Tagessätzen, ehe sich die internationalen Honorarsysteme mit einem Drittel vom Jahreseinkommen durchsetzten. In der Regel werden diese in drei bis vier Projekt- oder Monatsraten in Rechnung gestellt. Auch Festhonorare sind weitgehend üblich geworden.

Vor allem der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. trug erheblich dazu bei, den rechtlichen Rahmen der Personalberatung in Deutschland zu präzisieren. Gegenüber dem Gesetzgeber und der Öffentlichkeit machte der Fachverband Personalberatung im BDU die grundsätzlichen Unterschiede zur (bis in die 90er Jahre nicht gestatteten) Arbeitsvermittlung immer wieder deutlich. Seit der ersten Liberalisierung der Arbeitsvermittlung in Deutschland Mitte der 90er-Jahre sind verstärkt Arbeitsvermittler auf dem Markt, die sich leider - der Titel „Personalberatung“ ist gesetzlich nicht geschützt - ebenfalls als Personalberater bezeichnen. Diese Dienstleistung auf Erfolgsbasis wird jedoch überwiegend von Zeitarbeitsfirmen und „Einzelkämpfern“ angeboten. Zeitweise musste eine kostenpflichtige Lizenz beim Landesarbeitsamt erworben werden. Diese Tatsache und die weitere Liberalisierung der Rechtsgrundlagen für die private Arbeitsvermittlung (insbesondere die Abschaffung des generellen „Erlaubnisvorbehaltes“) im Jahr 2002 änderten jedoch nichts an der grundsätzlichen Abgrenzung von Personalberatern und privaten Arbeitsvermittlern.

Das wichtigste Kriterium, das Personalberatungen von privaten Arbeitsvermittlungen unterscheidet, ist, dass der Arbeitsvermittler (wie der Name schon sagt) im Rekrutierungsprozess zwischen Arbeitgeber und Bewerber anzusiedeln ist. In der Regel erfolgt die Honorierung unter Anwendung des Maklerrechts auf Erfolgsbasis. Der Personalberater handelt dagegen immer im Beratungsauftrag, wenn man so will als „verlängerter Arm“ eines Unternehmens und darf keinesfalls – erst recht nicht entgeltlich – für Kandidaten tätig werden. Aus dieser engen Verbindung zwischen Personalberater und seinem Klienten ergeben sich auch die in den „Berufsgrundsätzen für BDU-Personalberater“ festgehaltenen Vorgaben, dass Personalberater nur Alleinaufträge annehmen und kein „Windhundrennen“ mit anderen Beratern auf Erfolgsbasis veranstalten.

Vom Personalberater gesuchte Kandidaten sind meist hochkarätige Spezialisten aller Fakultäten und erfahrene Führungskräfte bis zur Vorstandsebene. Private Arbeits- oder Personalvermittler konzentrieren sich eher auf Arbeitnehmer unterer und mittlerer Gehaltsgruppen einschließlich Hochschulabsolventen. Arbeitsvermittler haben es also tendenziell mit „schwächeren Vertragspartnern“ zu tun. Dies ist auch der Grund dafür, dass die Schutzvorschriften des SGB III auf die Arbeitsvermittlung, nicht aber auf die Personalberatung angewandt werden (Haake 2005).

Die Wirtschaftspraxis zeigt jedoch, dass immer mehr „Grauzonen“ zwischen Personalberatung und Arbeitsvermittlung existieren und diese Tatsache auch gerne von Unternehmen mit und ohne Kenntnis der Rechtsgrundlagen genutzt wird. Vor allem in Boom-Zeiten der „New Economy“ blühte das „Vermittlungsgeschäft“ ohne qualifizierte Beratung und Bewerberservice. Auch in jüngster Zeit drängen immer mehr ausländische Personalberater und deutsche Dienstleister mit „abgespeckten“ Leistungen und Honoraren auf den Markt. Dabei ist allerdings anzumerken, dass vor allem im angelsächsischen Raum erfolgsorientierte Honorarsysteme praktiziert werden.

2 Leistungsangebote und Verhaltenskodex für Personalberater

Personalberater bieten umfangreiche betriebswirtschaftliche Beratungsleistungen im Bereich Personalwesen an. Die im BDU vertretenen Personalberater haben frühzeitig in Ergänzung zu den Grundsätzen in Zusammenhang mit dem bereits zitierten Arbeitsvermittlungsmonopol eigene Richtlinien über Qualitätsstandards entwickelt. So orientieren sich seriöse und kompetente Personalberater an folgenden Leistungen und Verhaltensrichtlinien:

• Personalberater werden nur im Rahmen eines ihnen nachweislich übertragenen Beratungsauftrages tätig und informieren Klienten über eventuelle Interessenskonflikte.
• Personalberater übernehmen nur dann Aufträge, wenn sie für deren Durchführung die erforderlichen Fähigkeiten, Kenntnisse sowie zeitliche Kapazitäten haben.
• Personalberater stimmen in enger Zusammenarbeit mit dem Klienten das Stellen- und Anforderungsprofil der zu besetzenden Position ab. Dabei werden auch die persönlichen Eigenschaften des „idealen“ Kandidaten diskutiert.
• Personalberater beherrschen unterschiedliche Such- und Auswahlmethoden und schlagen eine entsprechende Strategie vor.
• Personalberater empfehlen nur geeignete Medien in den Bereichen Print und Online zur Platzierung von Stellenangeboten.
• Personalberater verfügen über fundierte Erfahrungen in der qualifizierten Kandidatenbeurteilung und Referenzprüfung.
• Personalberater informieren sich über die firmenspezifische Unternehmenskultur einschließlich Führungsstil und berücksichtigen diese bei den Interviews.
• Personalberater vereinbaren vor Projektbeginn die Honorarhöhe einschließlich der Zahlungsweise, z.B. drei bis vier Projektraten.
• Personalberater unterrichten ihre Auftraggeber und Kandidaten zeitnah über den jeweiligen Projektstand.
• Personalberater und Klienten verpflichten sich in gleicher Weise zur vertraulichen Behandlung der Bewerberinformationen.
• Personalberater verhalten sich objektiv gegenüber Kandidaten und Klienten.
• Personalberater stellen dem Klienten umfangreiche schriftliche Exposés einschließlich Lebenslaufanalysen über die Eignung der Kandidaten zur Verfügung.
• Personalberater empfehlen nur Kandidaten, die ihnen persönlich bekannt und an der Position tatsächlich interessiert sind.
• Personalberater nehmen von Kandidaten weder Honorare oder Entgelte entgegen noch verlangen sie solche.
• Personalberater verpflichten sich zur Diskretion im Hinblick auf Artikel und Interviews in den Medien, soweit die jeweils Betroffenen nicht ihre Zustimmung erteilt haben.
• Personalberater halten sich an Recht und Gesetz zur Vermeidung sittenwidriger Abwerbung sowie an das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG).
• Personalberater führen für den Klienten eine vertrauliche Bewerberverwaltung einschließlich Reisekostenabrechnung durch.
• Personalberater übernehmen die komplette Projektkoordination bis zum Vertragsabschluss.

Mit diesem zeit- und beratungsintensiven Leistungsangebot entlasten Personalberater das Management und die Personalabteilung und reduzieren damit die Opportunitätskosten erheblich. Viele Personalberater sichern ihren Klienten für den Fall des Ausscheidens eines eingestellten Kandidaten, z.B. während der Probezeit, eine erneute Bearbeitung zu.

3 Zusammenarbeit mit Klienten

Eine umfangreiche empirische Untersuchung über die Zusammenarbeit mit Klienten wurde vom Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern unter der Leitung von Professor Norbert Thom durchgeführt. Nach Kraft (2002, 291–295) wurden dabei folgende zentrale Empfehlungen gegeben:

• eindeutige Abgrenzung gegenüber unseriösen und unprofessionellen Berufskollegen signalisieren (z.B. über Referenzen, ISO 9000 ff.),
• Vertrauen durch eindeutige Regelungen und freiwillige Selbstbindungen schaffen (z.B. durch eine schriftliche Vereinbarung der wichtigsten Eckpunkte der Zusammenarbeit),
• Kandidatensuche gewissenhaft und auftragsindividuell vorbereiten (z.B. durch Orientierung der Suchverfahren an den auftragsspezifischen Gegebenheiten, Arbeit mit Interviewleitfäden),
• Beratungsprozess so transparent wie möglich gestalten und offen mit dem Klienten kommunizieren (z.B. durch regelmäßige mündliche oder schriftliche Zwischenberichte),
• umfassendes Qualitätsverständnis durchsetzen (z.B. durch das Total-Quality-Management-Konzept),
• das Beratungsprojekt zielgerecht überwachen und steuern (z.B. durch Implementierung eines Prozess- und Ergebnis-Controllings),
• Betreuung der Klienten nach erfolgreicher Auswahl eines Kandidaten fortsetzen (z.B. zur Integration der neuen Fach- oder Führungskraft)
• langfristige Geschäftsbeziehungen aufbauen und pflegen (z.B. durch den Aufbau eines spezifischen Klientenpflegesystems).

All dies bedeutet leider nicht, dass es wie in allen Branchen auch unter Personalberatern keine „grauen und schwarze Schafe“ gibt. Gerade in Zeiten hohen Wirtschaftswachstums werden auch „Berater“ vom Markt angezogen, die sich mit der Aussicht auf schnelles Geld den Qualitätsstandards entziehen. In dem Zusammenhang ist die Insider-Story „Die Headhunter Connection“ lesenswert (Beckers, 2003). Leider orientieren sich zahlreiche Auftraggeber - auch bekannte Unternehmen - weniger an dem hohen Qualitätsniveau, sondern entscheiden sich für das „billigste Angebot“. So wirken neuerdings Einkaufsabteilungen an der Auftragsvergabe mit. Deshalb setzt sich der Fachverband Personalberatung im BDU offensiv für die Durchsetzung der Regeln für qualifizierte Personalberater am Markt ein.

4 Struktur und Suchmethoden der Personalberatungen

Die Entwicklung der Personalberatung nach dem Zweiten Weltkrieg erfolgte wellenartig und – dies ergibt sich schon durch die Nähe der Personalberatungen zu den auftraggebenden Unternehmen – konjunkturabhängig. Einen scheinbaren Höhepunkt erlebte sie mit dem „Hype“ um die New Economy und den damit verbundenen „War for Talents“ in den Jahren 1999/2000 vor allem im IT-Bereich. Dem folgte ein Einbruch des Gesamtumsatzes der Branche in Deutschland von gut 1 Mrd. Euro im Jahr 2001 auf 840 Mio. Euro im Jahr 2002 und 706 Mio. Euro im Jahr 2003. Das wirtschaftliche Umfeld hatte sich bis Ende 2008 wieder stabilisiert und für Personalberater sehr positiv entwickelt: Der Mangel an Fach- und Führungskräften, vor allem im technischen Bereich, brachte den Personalberatungen im Jahr 2006 laut BDU knapp 58.000 Suchaufträge ein und damit 8.500 mehr als im Vorjahr. Der Gesamtumsatz der Personalberaterbranche stieg von 2005 bis 2006 von 970 Mio. Euro um gut 19 Prozent auf 1,15 Mrd. Euro. Dabei ist der Bereich Executive Search mit über 90 Prozent iUmsatzanteil der Schwerpunkt von größeren Beratungsgesellschaften.

Rund 1.885 Personalberatungsfirmen boten im Jahr 2006 in Deutschland ihre Dienstleistungen an und beschäftigten dabei knapp 4.700 Berater. Personalberater sind in allen Rechtsformen einschließlich börsennotierten Unternehmen vertreten. Es überwiegen allerdings Einzelunternehmen und GmbHs mit einem Anteil von jeweils über 40 Prozent. Typisch sind partnerschaftliche Strukturen mit und ohne Kapitalbeteiligung. Im BDU sind derzeit mehr als 60 Beratungsgesellschaften aller Größenordnungen im Fachverband Personalberatung organisiert, wobei die Aufnahmekriterien langjährige Erfahrungen voraussetzen. Ein weiterer Fachverband Personalmanagement beschäftigt sich mit Themen wie Personalentwicklung, Training, Change Management und Coaching. Außerdem gibt es noch einen Fachverband Outplacementberatung.

Größere empirische Untersuchungen zu den Funktionen und Arbeitsweisen von Personalberatungen liegen bislang nur in geringer Zahl vor. Gaugler führte zu diesem Thema 1977, 1986 und (zusammen mit Dincher) 2001 drei Erhebungen durch. Kraft stellte die Berater-Klienten-Beziehung in den Mittelpunkt seiner Dissertation (Thom/Kraft 2000). An der ESCP-EAP Europäische Wirtschaftshochschule Berlin (Okech 2007) erschien Ende 2007 eine empirische Analyse über Markteintritts- und Marktbearbeitungsformen kleiner und mittlerer Personalberatungen im Ausland.

Grundsätzlich lassen sich nach diesen Studien Personalberatungen unterscheiden in:

• Spezialisierte Personalberatungen unterschiedlicher Größe,
• Unternehmensberatungen mit Geschäftsbereich Personalberatung
• Gelegentliche Personalberater, vor allem Freiberufler, wie z.B. Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte
• Werbeagenturen, die meist nur als „Briefkasten“ fungieren

Die „reinen“ Personalberatungen machten 2001 – nach der Untersuchung von Dincher und Gaugler – 83 Prozent aller Personalberatungen aus, während sie 17 Prozent als Nebentätigkeit ausübten. Dabei ist zu beobachten, dass der Geschäftsbereich Personalberatung bei klassischen Consultingunternehmen abnimmt bzw. aus strategischen Gründen geschlossen wird. Dagegen ist die Zahl der „Arbeitsvermittler“ gestiegen, wobei sich die genaue Anzahl nicht feststellen läßt.

Die anzeigengestützte Personalberatung war in Deutschland lange Zeit der Regelfall. Heute ergibt sich ein eindeutiger Trend in Richtung Direktansprache. Diese legale Suchmethode, oft auch als „Headhunting“ bezeichnet, wurde bereits frühzeitig von „Executive Search Consultants“ aus dem Ausland, vor allem aus den USA und der Schweiz, angeboten und praktiziert. Bei der Untersuchung von Gaugler aus dem Jahr 1977/78 gaben 62 Prozent der befragten Personalberatungen an, ihren Klienten ausschließlich die anzeigengestützte Personalsuche anzubieten. (Gaugler unterschied 1979 noch zwischen der Beratung bei der Platzierung von Firmenanzeigen und Suchanzeigen der Personalberatung sowie beiden Formen in Kombination mit telefonischen Vorabinformationen. Auf diese Unterscheidung soll hier aber nicht näher eingegangen werden.) Lediglich zwei Prozent hatten nur die Direktsuche im Angebot und 33 Prozent eine Kombination beider Suchverfahren (Gaugler 1979, 32 f.). Bei der Folgeuntersuchung von 1986 gaben sogar 71 Prozent der Personalberatungen an, überwiegend oder ausschließlich mit Suchanzeigen zu arbeiten, immerhin 24 Prozent setzten nun überwiegend oder ausschließlich die Direktansprache ein und nur noch 5 Prozent beide Verfahren (Gaugler 1987, 110 f.).

Die Untersuchung von Dincher und Gaugler aus dem Jahr 2001 ergab, dass die Direktansprache in Deutschland inzwischen von 90 Prozent der Personalberatungen ausschließlich oder in Kombination mit anderen Suchmethoden praktiziert wurde. Es folgten die anzeigengestützte Personalsuche über Stellenanzeigen in Zeitungen mit 77 Prozent und Jobbörsen mit 70 Prozent. Insbesondere die reinen Personalberater, die diese Tätigkeit als Hauptaufgabe ausüben, setzten auf die Direktansprache. Kombinierte Verfahren sind vor allem bei schwer zu besetzenden Positionen mit breit definierten Suchfeldern ein geeigneter Weg (Staufenbiel 2005, Rz. 58).

5 Einstieg und Anforderungsprofile

Der Einstieg in eine größere Personalberatung ist unmittelbar nach dem Hochschulabschluss möglich. Dies gilt im Prinzip für Absolventen aller Studiengänge. Es überwiegen aber Wirtschaftswissenschaftler, Juristen und Psychologen. Praktika sowie ein Auslandsstudium mit entsprechenden Sprachkenntnissen sind von Vorteil. Gute Kenntnisse in Personalmarketing und Electronic Recruiting, beispielsweise durch die Organisation von studentischen Firmen-Kontaktmessen, werden erwartet. Typischerweise startet der Absolvent entweder als Mitarbeiter im Bereich Search oder in einer Assistentenposition. Die meisten Junior-Berater haben bereits einige Jahre Berufserfahrung im Bereich Personalmanagement oder Vertrieb.

Der weitere Weg nach dem Berufseinstieg entspricht dem klassischen Karriereweg im Consulting: vom Junior- über den Senior-Personalberater bis hin zum Partner oder Geschäftsführer. Die Strukturen von Partnerschaften sind allerdings sehr unterschiedlich und reichen von einer Beteiligung von nur 1 Prozent bis zu einer gleichberechtigten Partnerschaft. Typisch bei mittleren und kleineren Beratungsgesellschaften sind jedoch „Quereinsteiger“ mit Führungserfahrungen bzw. Spezialkenntnissen. Zahlreiche erfolgreiche Personalberatungen sind als „Spin-Off“ entstanden. Besonders gute Voraussetzungen erfüllen ehemalige Personalleiter.

Im Search-Bereich identifiziert der Mitarbeiter in Abstimmung mit dem Projektleiter potentielle Kandidaten in internen und externen Lebenslauf-Datenbanken, z.B. von Jobbörsen. Im Internet ergeben sich neuerdings zahlreiche Search-Quellen, beispielsweise in News-Groups oder auf Kontaktplattformen, wie z.B. Xing und Experteer. Bei der Ansprache am Arbeitsplatz sind nach neuerer Rechtssprechung bestimmte Regeln zu beachten, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll. Nach einigen Jahren besteht die Möglichkeit, in die operative Personalberatung einschließlich Akquisition zu wechseln.

Die Anforderungen an qualifizierte Personalberater sind hoch und entsprechen dem Qualifikationsniveau oberer Führungskräfte. Zusätzlich zu den Fachkompetenzen sind soziale Kompetenzen wichtige Schlüsselqualifikationen. Dazu zählen Empathie, diplomatisches Geschick, gut zuhören und analysieren, gelegentlich auch Frustrationstoleranz. Im Auswahlprozess werden Kenntnisse in Interview-Techniken und psychologischen Testverfahren erwartet. Bei Einstellungsverhandlungen braucht der Personalberater Fachwissen im Arbeits- und Vertragsrecht.

Bei der Definition von Zielfirmen zur Ansprache von geeigneten Kandidaten sind aktuelle Markt- und Firmenkenntnisse unabdingbar. Dabei sind die ständige Beobachtung der Wirtschaftspresse sowie der Besuch von Messen sehr wichtig. Auch gute Kenntnisse von Studiengängen, vor allem die neuen Bachelor- und Masterstudiengänge sowie Kontakte zu Alumni-Vereinigungen und Berufsverbänden können wichtig sein.

Das Gehaltsniveau für Personalberater bewegt sich tendenziell auf der Ebene der Management-Beratungen. Die spätere Gehaltsentwicklung ist abhängig von der Managementebene und dem entsprechenden Honorarvolumen. Erfahrene Personalberater mit Searchunterstützung können 20 – 40 Positionen pro Jahr auf mittlerer Ebene besetzen. Auf oberer Managementebene sind es eher 10 – 15 Spitzenpositionen. Die Vergütung von Personalberatern orientiert sich stark an der Projektzahl und der realisierten Honorarhöhe. Realistisch sind allerdings Gehälter auf der Ebene von qualifizierten Personal- und Vertriebsleitern.

Vor dem Hintergrund aktueller Korruptionsskandale klären Personalberater verstärkt die Frage nach der Einstellung zur Corporate Governance. Denn eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung, das Einhalten von Gesetzen und Regelwerken (compliance) und das Entwickeln und Befolgen eigener Unternehmensleitlinien ist wichtiger denn je. Auch die Beschäftigung mit dem Thema Ökologie ist sowohl bei der Produktion als auch im Marketing von Produkten immer wichtiger. Außerdem werden in Interviews Themen wie Globalisierung, Innovation und Personalentwicklung verstärkt angesprochen.

Eine regelmäßige Weiterbildung ist nicht nur für eine Spezialisierung unumgänglich, sondern wird von qualifizierten Personalberatern auch erwartet. Hilfreich sind dabei die Weiterbildungsangebote des BDU. In den Fachverbandssitzungen werden Referate z.B. über psychologische Testverfahren oder leistungsorientierte Vergütungssysteme, arbeitsrechtliche Themen sowie Einsatzmöglichkeiten des Internets gehalten. Auf dem jährlich stattfindenden „Deutschen Personalberatertag“ stehen ebenfalls aktuelle Management- und Personalberatungsthemen auf dem Programm. Auch für Personalberater gilt die Regel des „Lifelong-Learning“, wobei die Kandidaten-Interviews ebenfalls zur Erweiterung des fachlichen Horizonts beitragen. Auch Vortragsveranstaltungen auf Kongressen sowie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sind für die Personalberater von hoher Bedeutung.

6 Spezialisierungen

Viele erfolgreiche Personalberater verstehen sich weiterhin als „Allround-Berater“, wobei sie ihre Methoden-Kompetenz in Suche und Auswahl in den Vordergrund stellen. Generell ist aber ein Trend zur Spezialisierung zu beobachten. Diese erfolgt meist nach:

• Branchen, z.B. Automotive, Engineering, Consulting, Banken, Handel, Medien, vor allem im Bereich ITK/TIMES
• Funktionen, z.B. Finanz- und Rechnungswesen (Finance), Marketing und Vertrieb, Technik, Personalwesen (Human Ressource), Logistik
• Regionen, z.B. Frankreich, Osteuropa, USA oder China.

Auch eine Spezialisierung auf mittelständische Unternehmen, die in der Regel über keine professionelle Personalabteilung verfügen, ist verstärkt zu beobachten. Hier spielt auch die Beratung bei der Nachfolgeplanung und dem Generationswechsel eine Rolle. Eine neue Dienstleistung ist auch die Tätigkeit als „Talent Scout“ zur Gewinnung von Hochschulabsolventen und Young Executives auf der Basis monatlicher Grundhonorare. Dabei unterstützt der Personalberater die Firmen auch bei der Veranstaltung von Recruiting Events, z.B. für Ingenieure.

Größere Beratungsgesellschaften verfügen über entsprechende „Kompetenzzentren“ oder unterhalten ein Netz von Regionalbüros im Inland oder Niederlassungen im Ausland. Einige Personalberater haben sich zu einem internationalen Netzwerk unabhängiger nationaler Personalberatungen zusammengeschlossen (Okech 2002). Bei „Cross-Boarder Aufträgen“ besteht die Tendenz, mit festen Kooperationspartnern in ausgewählten Zielländern zusammenzuarbeiten.

Eine Spezialisierung und das damit verbundene Markt-know-how des Beraters kann einen deutlichen Informationsvorsprung bei der Rekrutierung neuer Führungskräfte darstellen (Föhr 2004, 1399). Gute Branchenkenntnisse sind außerdem bei der Kundenakquisition von Vorteil, da man die „Sprache des Unternehmens“ kennt. Bei der Kandidatenansprache kann eine enge Spezialisierung zu Interessenkonflikten führen. Da ein seriöser Personalberater nicht für mehrere Wettbewerbsunternehmen gleichzeitig tätig werden kann, wird sein Aktionsradius eingeschränkt. Insofern ist für selbstständige Personalberater eher ein gesunder Branchen-Mix zu empfehlen (Staufenbiel 1999, 104 f.).

7 Neue Herausforderungen durch das Internet

Im Search-Bereich haben wir bereits auf die Bedeutung des Internets hingewiesen. Nach einer Untersuchung der Universitäten Frankfurt am Main und Bamberg im Auftr

ag der internationalen Jobbörse Monster besitzt das Internet inzwischen bei Fach- und Führungskräften eine hohe Akzeptanz (Weitzel 2008). Derzeit werden bereits 2/3 aller Einstellungen von Großunternehmen über Internet-Kanäle einschließlich der Unternehmenswebsites generiert. Innerhalb der elektronischen Bewerbungen haben Formularbewerbungen inzwischen einen höheren Anteil als E-Mail Bewerbungen.

Den Internetauftritt nutzen Personalberater nicht nur zur Unternehmenspräsentation, sondern auch zur Veröffentlichung aktueller Stellenangebote. Auf diesen wachsenden Trend müssen sich Personalberater im Rahmen eines Suchmethodenmix durch entsprechende Gestaltung der eigenen Homepage einstellen. Weiterhin eignet sich das Internet zur Akquisition von Aufträgen bei rekrutierenden Unternehmen, vor allem im Mittelstand.

Erfahrene Personalberater nutzen die Suche in Datenbanken und Netzwerken, wie XING, Linked In sowie neuerdings Experteer. Karriereportale für Führungskräfte werden immer wichtiger, da die idealen Kandidaten nicht ständig auf Jobsuche sind. So nutzen nach Angabe von Experteer regelmäßig 1600 Headhunter diesen Karrieredienst für Führungskräfte. Darunter dürften sich allerdings viele Berater ohne Auftrag befinden. Auch bei der Definition von Stellen- und Anforderungsprofilen ist das Internet eine wahre Fundgrube.

Die systematische Auswertung von wissenschaftlichen Artikeln sowie des elektronischen Lexikons Wikipedia kann für die Identifikation von Kandidaten hilfreich sein. Da es nach einer Untersuchung von Crosswater Systems kaum überschaubare 800 Online-Jobbörsen gibt, besteht die Kunst des Personalberaters darin, die richtige Jobbörse auszuwählen, um Stellenangebote zu platzieren.

Nicht nur in den USA ist es unter Personalchefs neuerdings üblich, bei einer Bewerbung nach Eintragungen in Communities wie Facebook bzw. in Deutschland StudiVZ zu suchen. Wer dort beispielsweise keinen seriösen Eindruck hinterlässt, wird aussortiert. Der Verfasser überprüft gelegentlich die Angaben im Lebenslauf von Kandidaten im Internet. Auch verfügen Bewerber immer mehr über eine eigene Homepage.

Die Dienstleistung des Personalberaters ist eine wichtige und verantwortungsvolle Tätigkeit. Sie steigert den Unternehmenswert des Klienten, indem sie für qualifizierte Spitzenmanager und Nachwuchstalente sorgt. Deshalb ist die Zusammenarbeit mit erfahrenen Personalberatern von entscheidender Bedeutung, wobei die Tendenz in Richtung von „Rahmenverträgen“ geht. Der Nutzen des Personalberaters ist die relativ schnelle Besetzung einer Position - unter gleichzeitiger Vermeidung von Fehleinstellungen. Aus diesem Grund leisten sich erfolgreiche Unternehmen erstklassige Personalberater.